Prendo i pop corn

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Magari potessi già andare in pensione, prendermi dei pop corn seduto sulla riva del fiume e guardare le reazioni della PA e dei suoi burocrati quando arriverà Facebook At Work.

Attacco alle intranet? ‘Facebook at Work is a separate experience that gives employees the ability to connect and collaborate efficiently using Facebook tools, [including] many that they’re likely already using, such as News Feed, Groups, messages, and events.

Enterprise 2.0 in salsa social? Morte della posta elettronica? Nuova cosmetica della unified communication? No, semplicemente un attacco alla conservazione, alla monotonia e al freno a mano tirato. E uno sberleffo a tutti quelli che hanno paura della disintermediazione.

‘Note that Facebook at Work was created completely for use within a company – that means employees’ Facebook at Work info is safe, secure, confidential and completely separate from their personal Facebook profile. The info shared among employees is only accessible to people in the company’

Prendo i pop corn, abbiate pazienza ma questa non sarà una mia battaglia. Ho già dato.

 

Opera quarta

Il quarto papello del bloggante, scritto a 4 mani con l’amico Simone Favaro è ora disponibile per l’acquisto.

Potete pensarlo come un bel regalo di Natale :)


Oltre all’editore che un’altra volta ha creduto in me/noi, un particolare ringraziamento a Mauro Lupi, prefattore e agli amici Barbara Bonaventura, Mafe De Baggis, Vincenzo Cosenza, Gianluca Diegoli, Marco Massarotto, Alberto D’Ottavi, Robin Good e Giorgio Soffiato che hanno contribuito alla parte interattiva del libro contenuta nel capitolo: ‘I protagonisti’

Social first

Ieri, durante un interessante seminario su Cloud Computing e Social Media Marketing, Mattia Farinella di Marketing Arena ha ben fissato un concetto che condivido al 100%: I SOCIAL BUTTONS DEVONO STARE NELL’HEADER, NON NEL FOOTER.

Infatti, ricordo ancora la diatriba (finita benissimo con soddisfazione per entrambe le parti) con Mediaworld e la conversazione nei commenti con Marco Massarotto….uno che se ne intende :).

Ma Mediaworld, e la media agency che l’affianca, è sul pezzo e infatti I SOCIAL BUTTONS STANNO NELL’HEADER.

Ricordo ancora le mille beghe con Alitalia (anche queste finite benissimo, grazie a un media team di buon livello) e infatti son stati costretti a spostare i social buttons nel footer, perchè sono andati ben oltre, hanno inserito nell’HEADER la SOCIAL CONNECTION. BRAVI!

alitalia

E potrei citare Telecom, sempre disponibilissima come Alitalia e con un social media team fra i più preparati in Italia. Anche a loro #nonnelasciopassareuna ma su Twitter mi hanno sempre risolto tutti i problemi. Infatti, I SOCIAL BUTTONS STANNO NELL’HEADER :)

Ieri vi parlavo di Fastweb che tiene I SOCIAL BUTTONS nel punto più estremo del footer, tanto da dover scrollar la pagina per individuarli. Bene, questo è il comportamento di Fastweb su Twitter, giudicate voi, il grado di socialità di questa azienda di cui sono cliente. #EPICFAIL

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Ergo, diffidate di tutte le aziende che mettono i SOCIAL BUTTONS nel footer, non sono social, fanno solo cosmesi sul loro sito.

Diminuire la complessità per liberare risorse utili per l’innovazione

Un mio pezzo su eGov accompagnato dalle slides che ho proposto già in diversi ambiti, argomentando di cloud e nuove opportunità per l’IT.

Enjoy
 

Google docs per condividere documenti, Eventbrite per organizzare eventi, Dropbox per gestire files, e mille altri social media nella cloud di internet. Se diminuisce la complessità, ovviamente aumentano efficienza e autonomia. Vediamo come

Gestione e costi della complessità
Uno dei problemi cronici della gestione dell’IT è la ‘complessità’. Negli ultimi anni, chi ha gestito l’IT in casa (on-premise) ha dedicato molta attenzione alle performance applicative, generando spesa e spesso aumentando la complessità a causa delle molteplici evoluzioni tecnologiche (SOA, virtualizzazione, web-app, ecc.). Nel contempo, però, chi ha gestito l’IT ha mantenuto l’esclusività del ruolo e tutte le strutture di un organizzazione che hanno manifestato bisogni applicativi hanno necessariamente rivolto le loro richieste alla struttura tecnologica preposta. Il CIO (Chief Information Officer), ovvero il responsabile dei servizi informativi, ha mantenuto dunque un ruolo centrale nell’organizzazione ma, dovendosi occupare quasi esclusivamente di gestione operativa, di manutenzione correttiva e di scalabilità, è diventato sinonimo di costo. In pratica ha dovuto gestire la spesa operativa: OpEx (dal termine inglese OPerating EXpenditure), distraendosi da quello che succedeva fuori dal dominio di sua pertinenza e rinunciando all’innovazione, intesa soprattutto come rimodellazione organizzativa e flessibilità operativa.

Ci pensa la nuvola. Ma occhio al Marketplace
Grazie al cloud computing, per fortuna, le cose stanno cambiando e il CIO non sarà più distratto da un infinità di dettagli operativi i quali, molto spesso, non aiutano nel trovare le giuste soluzioni e, inevitabilmente, generano enormi frustrazioni. Egli potrà trasformarsi in un stratega dell’innovazione, nonchè elemento attivo di evoluzione e di gestione effettiva delle problematiche aziendali, affidando molti servizi al provider cloud, rinuncerà a disperdersi sui dettagli di implementazione e potrà concentrarsi nel servire al meglio i vari dipartimenti dell’organizzazione. Va posta però particolare attenzione a un fenomeno emergente, ovvero l’effetto MARKETPLACE. Con il cloud, infatti, le diverse strutture dell’organizzazione che prima si rivolgevano al dipartimento IT, assumono una maggior autonomia e possono essere messe nella posizione di scegliere e implementare servizi senza l’intermediazione della divisione IT. Gli esempi sono sotto gli occhi di tutti: Google docs per condividere documenti, Eventbrite per organizzare eventi, Dropbox per gestire files, ecc. e mille altri social media nella cloud di internet, che aiutano a risolvere i problemi dell’operatività giornaliera. Dunque perché gridare alla perdita di controllo o all’ingerenza altrui? Forse, sarebbe il caso di trarre tutti i vantaggi possibili da questa situazione e, grazie alle risorse liberate, occuparsi davvero di innovazione guardando oltre i confini del proprio CED.

Cloud storage per uso personale

Fra gli argomenti del corso che sto conducendo a Ca’Foscari, c’è anche quello del cloud computing, declinato come paradigma, tecnologia, visione, dominio enterprise o privato.

Dopo la lezione di oggi, ho promesso a eGov di scrivere qualcosa in merito, prendendo spunto da queste slides. Stasera mi metto all’opera. Se ho dimenticato qualcosa, son qui a disposizione nei commenti.

Cloud Company now?

I cambiamenti sono già avvenuti.

Open innovation, l’innovazione aperta è realtà.

In questo momento il numero degli account aperti sui social network ha superato il numero degli account email.
L’utilizzo dei social network è praticamente due volte l’utilizzo della mail.
ah, son 2 anni e mezzo che le mail sono state superate dai social network…non è questione di oggi.

Linkedin, social network professionale, ha milioni di nuovi utenti al mese.
Negli USA, facebook la fa da padrone.

Su Facebook ogni giorno viaggiano circa 3 miliardi e mezzo di contenuti condivisi dagli utenti.

400 milioni di utenti su Facebook, di cui almeno la metà ci entrano ogni giorno. Di questi, 100 milioni accedono a Facebook da un telefonino, da connessioni in mobilità.

Solo in Cina, QQ (il più popolare social network cinese) ha 400 milioni di utenti registrati. E il mercato dei beni digitali monetizzabili in Cina è molto più grosso di quello degli USA.

Ogni secondo, in tutto il mondo, vengono postati: 600 tweet, 700 update su Facebook, 580 video su Youtube e, last but non least, almeno 10 check in su Foursquare.

80 milioni di persone giocano a Farmville ogni giorno.

Non esiste altra epoca nella storia dell’umanità in cui le connessioni tra gli esseri umani siano state così importanti. Le idee si diffondono attraverso blog, twitter, facebook, social network…

Nel mondo fisico siamo a 6 gradi di separazione da ogni altro essere umano. Su Twitter siamo scendiamo a 5 gradi di separazione da ogni altro essere umano. E se fossimo già arrivati ad essere a soli 2 gradi di separazione da ogni altro essere umano?

Sono numeri impressionanti. Cosa dicono questi numeri alle organizzazioni?

Internet ha fatto emergere nuove forme organizzative. E’ arrivato il momento delle Cloud Company?

(via http://www.elisa.com/en/http://www.dicole.com)

Market place delle buone pratiche

Ieri, nel segnalare il marketplace di Google, ripensavo al modello Obama, o meglio al modello Kundra di cui argomentavo anche in un recente post sull’Open Government.

Pensavo che un marketplace attraente, dovrebbe far suoi dei modelli ormai consolidati e, fra questi, soprattutto quelli che riescono a ridurre contemporaneamente l’impatto economico e il time-to-market.

Questo, nella declinazione eGov, diventa un must e consiglia a coloro che sono chiamati a governare la cosa pubblica, di rifarsi alle esperienze che provengono dal basso e di governarle con le risorse già disponibili. Risorse strumentali (hardware e software) e risorse gestionali (patriminio delle competenze umane).

Per fare ciò è necessario che l’istituzione pubblica (nel suo insieme fatto di amministratori e funzionari) osservi costantemente e con attenzione le dinamiche sociali e faccia proprie le migliori. Non deve vergognarsi di non possedere tutte le competenze, anzi, deve essere orgogliosa di reclutare i talenti migliori e portarli dentro un circuito di partecipazione attiva. Questo circuito diventa, come nel caso dello stato di Victoria in Australia, un laboratorio di eGovernment partecipato: Gov 2.0.

Dunque, pubblici amministratori e funzionari devono saper superare la prepotenza e la boria che li ha condotti sin qui a far da soli. Non c’è nulla da dimostrare, non c’è competizione. Non è più possibile che si continui a progettare in modalità top-down, racchiusi dentro torri di avorio. Non è più sopportabile un atteggiamento del tipo: “Io so cosa vuoi e come lo vuoi. Perciò faccio io, perché ho le competenze.” Non funziona più!

Il prodotto Gov 2.0 diventa allora un “iniziativa” condivisa e può declinarsi con un ibridazione di servizi in-house e hosted (gestiti direttamente dall’Ente Pubblico o erogabili grazie ai servizi di cloud computing). In pratica un framework flessibile dove l’applicazione non è più un monolite ma, piuttosto, un widget altamente usabile e fruibile sull’iPhone, su Facebook, sul browser o su un qualsiasi portale retrò della pubblica amministrazione. L’interoperabilità è scontata, ma avviene a livello di back-office. L’utente vede solo oggetti semplici e usabili che dialogano con i sistemi informativi attraverso i web services.

Tornando quindi alle riflessioni iniziali, dovrebbe essere logico e intelligente emulare loo stato dell’arte a livello mondiale che, ancora una volta, è rappresentato dall’esempio dell’amministrazione americana, ovvero Apps.gov (https://apps.gov).

 appsgovusa[1]

Apps.gov è sostanzialmente un marketplace, una vetrina on-line per le agenzie federali americane che intendono acquisire velocemente servizi e applicazioni basati sul cloud computing per diminuire il time to market, aumentare la produttività, la collaborazione e l’efficienza.

L’intuizione americana percepisce esattamente le nuove frontiere dell’ICT e le fa sue insistendo ed enfatizzandone i principi basilari:

Cloud computing is the next generation of IT in which data and applications will be housed centrally and accessible anywhere and anytime by a various devices (this is opposed to the current model where applications and most data is housed on individual devices” (Kundra).

Non a caso nel market place di Apps.gov sono presenti vere e proprie killer-application del social web, come le Google Apps o Worpress, conosciute e fidelizzate da milioni di utenti, che in sintesi garantiscono un interpretazione autentica del pensiero obamiano “se le persone stanno principalmente altrove (i social network) non si può attendere che vengano da noi, ma dobbiamo muoverci portando noi i contenuti dove gli utenti si aspettano di trovarli (i social media). “dobbiamo portare l’informazione, i nostri atti amministrativi dove le persone vivono e discutono, perché questa è la strada per ampliare ed arricchire la nostra presenza ed avere una relazione diretta con la gente” (Pratellesi).

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca dell’Osservatorio Enterprise 2.0

Non posso far altro che segnalare il convegno Enterprise 2.0 al quale, anche quest’anno, non potrò partecipare per montagne di impegni di lavoro

Aula Carlo de Carli del Politecnico di Milano, Campus Bovisa, Via Durando, 10, Milano.
Osservatorio: Enterprise 2.0

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca, che ha coinvolto attraverso survey ed interviste oltre 300 tra CIO, Responsabili Risorse Umane e Responsabili Marketing.

Ad un anno dalla prima ricerca, l’Osservatorio Enterprise 2.0 si pone l’obiettivo di verificare la concretezza del fenomeno, anche alla luce del momento storico che impone alle imprese di abbandonare posizioni ideologiche preconcette per concentrare le proprie risorse su quelle iniziative che possono realmente contribuire a superare la crisi.

I risultati generali della Ricerca verranno discussi in una sessione plenaria che fornirà una visione complessiva, approfondendo, in particolare, i trend emersi rispetto a quattro filoni di iniziative: Social Network & Community, Unified Communication & Collaboration, Content & Document Management e Adaptive Enterprise Architecture. Alla tavola rotonda con il punto di vista di un panel di CIO, Manager HR e Marketing Manager, farà seguito una discussione con i principali player dell’offerta tecnologica e System Integrator.

Faranno seguito nel pomeriggio sessioni di approfondimento in cui verranno presentati casi ed esperienze significative.

Il Convegno si terrà mercoledì 25 Marzo 2009, alle ore 9.30, presso l’Aula Carlo de Carli del Politecnico di Milano, Campus Bovisa, Via Durando 10, Milano.

È possibile rimanere aggiornati sulla Ricerca e collaborare alla discussione dei risultati attraverso il blog www.enterprise20.it sul quale verranno pubblicati in anteprima i risultati delle analisi sul campo. Sempre attraverso enterprise20.it sarà anche possibile segnalare casi ed esperienze da analizzare. Ai contributi più rilevanti sarà data visibilità all’interno del report di Ricerca.

Enterprise 2.0 predictions

Sinceramente non sono un grande indovino, ma alcune di queste idee, su come si evolverà l’Enterprise 2.0 nel 2009, sono anche le mie.

Sul cloud computing e sul’ SaaS, forse, ci sarà meno entusiasmo, perchè in Italia scontiamo un gap legislativo e culturale. Mentre sull’adozione delle dinamiche 2.0 dentro le organizzazioni (intranet) vedo una grandissima crescita.

Sulla diffusione delle mobile applications a supporto del nomadismo, non ho dubbi!

Enterprise 2.0 – scenario di riferimento

Domattina sono ospite di Corrado per una lezione al Corso “Social software e Web 2.0 per la didattica” presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Padova.
Dovrebbero essere presenti alla mattinata, con loro interventi, anche Alberto e Sergio.

L’anno scorso, durante l’analoga presentazione del corso, ho tenuto uno speach più focalizzato sulla disintermediazione e sulle potenzialità virali delle Intranet 2.0 costruite con dinamiche bottom-up.

Domani vorrei spingermi timidamente avanti e affrontare le tematiche relative all’Enterprise 2.0 e ai benefici delle filosofie e delle tecniche partecipative per le organizzazioni.

Per fare ciò non porterò delle slides ma andrò a braccio seguendo la traccia che ho steso come introduzione a un capitolo più corposo, sull”Enterprise 2.0” per un paio di lavori che vedranno la luce dopo l’estate.

Quindi partirei da queste considerazioni. Buona lettura.

Il panorama di riferimento

La stagione economica che stiamo vivendo risulta particolarmente idonea per facilitare l’ingresso del web 2.0 nel mondo delle aziende. Secondo una ricerca di Forrester, le dinamiche del Web 2.0 non sono più viste come semplice sperimentazione ma, piuttosto, come uno strumento idoneo per risolvere problematiche a lungo termine legate alla gestione della conoscenza aziendale.

"The enterprise Web 2.0 market, which includes the deployment of tools like blogs, wikis, and social networking within the enterprise, was a growing force in enterprise software in 2007. While the market is still quite immature, it will continue to gain importance in 2008 as an increasing number of firms look to enterprise Web 2.0 tools to solve long-standing information worker problems. As a result, Forrester expects to see strong demand growth for tools like enterprise RSS and social networking, an increased role for IT departments in technology acquisition, and steadily growing revenue from current deployments. The market will remain volatile, but Forrester expects midtier software vendors, consultancies and systems integrators, and Microsoft to reap the biggest rewards in the coming year". (Young, Top Enterprise Web 2.0 Predictions For 2008, 2008)

La visione di molti operatori industriali del settore ICT è molto precisa e lungimirante su questo punto. Infatti, la necessità di rimodulare i processi produttivi e stimolare una maggior efficienza interna, rende quasi obbligata l’adozione delle logiche e degli strumenti web 2.0 che la sostengono.

Ma soprattutto è finalmente maturata la consapevolezza e la fiducia in molti manager ICT, e non solo. Insomma, è arrivato il tempo di conversare con i mercati e con i consumatori/utenti.

La prudenza però è d’obbligo perché gli strumenti del web 2.0, che hanno già cambiato gli stili di vita e il modo di comunicare nella vita privata, devono essere adottati a sostegno dei processi di business aziendali con granu salis e con obiettivi ben precisi. Sarebbe sbagliato e improduttivo adottare il web 2.0 in azienda per moda o per adeguamento generazionale. Piuttosto vanno ricercati i contesti funzionali che, con l’adozione di queste dinamiche innovative, potrebbero trarne dei benefici reali con minor latenza,. Primi fra tutti il knowledge management e il project management.

Lo scenario filosofico

Il web 2.0 è, in estrema sintesi, un attitudine all’uso partecipativo della tecnologia con particolare predisposizione alla condivisione e con il presupposto fondamentale che la piattaforma di appoggio sia identificabile nella rete e più precisamente nel web.

Se il web 2.0 ha rappresentato la logica evoluzione del web e stimolato nuovi modelli di business, l’Enterprise 2.0 è un cambiamento molto più radicale, perché mette in discussione il modello di impresa così come lo abbiamo immaginato sino ad ora.

Non è una rivoluzione epocale, ma è una filosofia che, grazie allo sviluppo travolgente del web e all’adozione di stili di vita derivati e conseguenti a questa evoluzione della rete, sta già portando dentro le aziende una spinta innovativa che produrrà l’emersione di nuovi modelli organizzativi e gestionali fondati sul coinvolgimento diffuso. L’Enterprise 2.0 è il modo di interpretare questo fenomeno/filosofia in modo sicuramente governato e garantito dalla massima sicurezza possibile.

I protagonisti

Le diverse generazioni che si confrontano nel mondo analogico (nella vita di tutti i giorni) hanno un diverso approccio alla vita digitale in rete. I nativi-digitali rappresentano oggi non solo il target di riferimento per i consumi ma, soprattutto, rappresentano l’applicazione e l’evoluzione degli stili di vita associati alla civiltà digitale. Mutano continuamente, intravedono sempre nuovi orizzonti, stimolano nuovi approcci a processi che pensavamo del tutto consolidati e forse cristallizzati.

Questi nativi stanno entrando nelle aziende come prima generazione nata dopo il web e incontrano le generazioni precedenti, quelle "migrate digitalmente" con le quali si devono confrontare e spesso scontrare.

Sono quindi diverse generazioni a confronto dentro l’azienda che si devono relazionare nel panorama dell’Enterprise 2.0. E questo è forse il paradosso principale con cui confrontarsi. I giovani nativi-digitali portano gli stili di vita 2.0 in azienda. I migranti-digitali possono subire questi stili e cercare di adeguarsi, ma non possano, e non riescono certamente, ad ostacolarli.

Il paradosso arriva al punto che, per la prima volta, sono i giovani ad insegnare agli anziani e l’esperienza viene scambiata dal basso verso l’alto. Dalle generazioni più giovani verso quelle meno giovani. Ma perché le generazioni collidono? "four generations currently in the workforce, about understanding the reasons for generational conflict in workplaces, and how to get past those conflicts" (Lancaster, 2002)

Forse perché le precedenti scontano l’incapacità, o forse la mancata volontà, di condividere. Perché il concetto di esclusività ha sempre rappresentato un equivalente di "potere", di "rendita di posizione". Ma oggi non più. L’azienda che si nasconde non può avere successo nel mercato globale. L’azienda che si apre e dialoga con i propri utenti, e non più solo consumatori, può raggiungere nuovi mercati sinora nemmeno immaginabili.

Gli strumenti

Ovviamente il web 2.0 porta in dote una serie di strumenti killer che possono rappresentare un opportunità anche per le aziende. Sono quegli strumenti che hanno dimostrato una grande capacità di persuasione e un incredibile adattamento alle necessità di partecipazione e condivisione sulla rete.

La piattaforma è dunque la rete stessa. Potrebbe essere internet ma molto spesso è la intranet aziendale che, grazie a questi strumenti innovativi, prende decisamente una nuova dimensione e una rinnovata importanza in azienda.

Ma potrebbe anche essere un ibrido di entrambe e, la logica di scambio di contenuti e conversazioni da dentro a fuori e da fuori a dentro l’azienda rappresenta il primo passo verso il concetto di "interoperabilità non mediata".

L’enterprise Wiki

E’ la risposta più visibile ai complicatissimi sistemi di "workflow document management"1. Negli Stati Uniti le piattaforme di wiki vengono utilizzate per le attività di "project management" ma anche per la condivisione delle "knowledge base"2 aziendali. La loro diffusione su internet, e la grande duttilità intrinseca, permette di sfruttarne le potenzialità anche come sistemi di conversazione e CRM aziendali. La lungimiranza di Gartner group, basata su precise analisi economiche, prevede che il 50% delle grandi aziende adotteranno sistemi di enterprise wiki entro il 2009.

Rimanendo nell’ambito di casa nostra, un esempio concreto può essere rappresentato da Vodafone Italia che con il suo wiki si è aperta anche fuori dal perimetro aziendale per creare e stimolare un mercato conversazionale con i suoi utenti. L’esempio di http://lab.vodafone.it/ permette infatti di percepire le potenzialità di strumenti aperti al dialogo come il wiki, il forum e, ovviamente il corporate blog.

Il Corporate Blog

Rappresenta una risorsa importante per le aziende che desiderano progettare una strategia di comunicazione aziendale basata sulle nuove tecnologie e sulle nuove dinamiche conversazionali.

Il corporate blog, o blog aziendale, è strategico e innovativo come strumento e come modello di marketing. Diversamente dal sito aziendale, che continua a svolgere il suo ruolo comunicativo tradizionale, permette uno scambio bidirezionale dove il produttore di beni o servizi, stabilisce un momento di incontro, di riflessione, di scambio, di dialogo/confronto con i propri consumatori/utenti.

Può essere concepito con regole più stringenti rispetto ai blog tradizionali se gli autori dei post sono esclusivamente i dipendenti dell’azienda. Ma può aprirsi al contributo esterno, se la lungimiranza del management aziendale è tale da considerare gli User Generated Content elemento virale e aggregativo per favorire lo sviluppo di comunità attorno al prodotto e/o al brand.

Questo presuppone una capacità non indifferente e una certa apertura mentale capaci di favorire un flusso creativo da fuori l’azienda verso dentro l’azienda. Dinamica inaccettabile fino a qualche anno fa.

Anche in questo caso un esempio italiano può essere d’aiuto. E una delle nostre industrie di secolare tradizione come la Fiat, sembra averlo capito benissimo: http://www.quellichebravo.it/

Vale la pena soffermarsi proprio sulla policy del corporate blog di Fiat che, pur restringendo le dinamiche libere e informali del web, tende a esplicitare i concetti di condivisione e buona educazione con alcune semplici regole comportamentali:

    1. In questo Blog vogliamo raccontarvi tutto quello che ci sarà possibile raccontare sulla nuova Bravo.

    2. I commenti sono benvenuti, ma sono moderati. Non verranno pubblicati commenti contenenti linguaggio inappropriato, contenuti illegali o semplicemente non pertinenti con l’argomento del post.

    3. Molti materiali saranno condivisi con voi, li metteremo su YouTube e su Flickr. Se citate o riprendete alcuni nostri post, per cortesia citate la fonte.

Il corporate Social Networking (CSN)

Il corporate social networking, o enterprise social networking, può essere un ottima filosofia per stimolare la fiducia e il senso di appartenenza fra le persone dell’azienda. Inoltre, il valore del brand può essere esaltato dalla fiducia dei clienti, dei partner o dei collaboratori. La relazione, anche sociale, con il cliente o il partner favorisce quindi un immagine positiva dell’azienda. L’azienda che non dialoga non ha un immagine positiva, ed oggi questa immagine è sempre più influenzata dall’appeal che l’azienda ha sul web. Come vale la reputazione online per il singolo individuo, altrettanto diventa valore per una azienda la sua reputazione in rete.

Il corporate social networking permette di interagire con persone e gruppi che, volontariamente, scelgono di stabilire delle relazioni con l’azienda o con le persone dell’azienda. Spesso sono interessate a ricevere informazioni e, molto spesso, desiderano dialogare e confrontarsi.

Uno dei vantaggi dei social network aziendali (intranet o internet) è che la comunicazione avviene su relazioni qualificate. Infatti il concetto di profilo è basilare e permette di percepire i fabbisogni degli interlocutori in base alle componenti del profilo, alle relazioni che stabiliscono gli utenti e alle domande/proposte che puntualmente pongono manifestando precise intenzioni e istanze.

Il principio fondamentale su cui si basa il social networking aziendale in internet è, ovviamente, il business. Le aziende che hanno buone relazioni con i loro clienti sono facilitate a fare business. Il principio fondamentale su cui si basa il social networking aziendale in intranet è il benessere organizzativo. Le aziende che sanno ascoltare, e mettere a proprio agio i dipendenti, li fanno sentire importanti, traendo dai loro comportamenti virtuosi il massimo del valore possibile.

Business mashup

Con i business mashup sembra affermarsi una nuova forma virale e assolutamente gratuita di contenuti promozionali che possono essere liberamente distribuiti in rete interna e su internet. Essi permettono, inoltre, agli utenti aziendali di costruire User Generated Application e ai consumatori internet di utilizzare facilmente widget, feed RSS, componenti Flash e altri tipi di dati generati, e certificati, dagli applicativi aziendali attraverso l’esposizione di servizi SOA o della loro sintesi. Unico requisito: progettare le interfacce di questi mash-up con il paradigma della user-experience.

Secondo Forrester l’utilizzo in azienda dei mashup, nel 2013 arriverà a rappresentare un mercato da 700 milioni di dollari "Mashups — custom applications that combine multiple, disparate data sources into something new and unique — are coming to the enterprise. Forrester projects that the enterprise mashup market will reach nearly $700 million by 2013; while this means that there is plenty of money to be made selling mashup platforms, it will affect nearly every software vendor. Mashup platforms are in the pole position and ready to grab the lion’s share of the market — and an entire ecosystem of mashup technology and data providers is emerging to complement those platforms. Those vendor strategists that move quickly, plan a mashup strategy, and build a partner ecosystem will come out on top." (Young, The Mashup opportunity, 2008).

La user experience (UX) e la progettazione centrata sugli utenti.

La progettazione delle interfacce diventa dunque un elemento importante per l’organizzazione. Le interfacce saranno sempre più la “faccia” dell’azienda e gli utenti fidelizzati le associeranno al “brand”. Per fare ciò è necessario adottare un metodo “osservativo” libero da ogni influenza. Infatti, solo con l’osservazione degli utenti e delle dinamiche con cui si muovono nei meandri delle interfacce è possibile cogliere fenomeni non previsti inizialmente in fase di sviluppo.

La user experience racchiude in se tutti gli aspetti relativi all’interazione dell’utente finale con i servizi e i prodotti dell’azienda: “User experience design is a subset of the field of experience design which pertains to the creation of the architecture and interaction models which impact a user’s perception of a device or system. The scope of the field is directed at affecting "all aspects of the user’s interaction with the product: how it is perceived, learned, and used” (fonte Wikipedia)

Si tratta dunque di trasformare l’utente/consumatore in un cliente/partecipante alla stessa creazione di servizi e dei prodotti. L’obiettivo diventa quindi interpretarne i bisogni, trovare le giuste soluzioni per soddisfarli e gestire la complessità che queste comportano con delle figure professionali in grado di:

  • Definire da subito, con chiarezza ed in modo condiviso, gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere tramite il prodotto/servizio, nonché le metriche che definiscono il successo o il fallimento dei progetti;

  • Identificare, enfatizzare e promuovere tutte quelle attività che garantiscono un’esperienza piacevole e soddisfacente agli utenti;

  • Individuare e coordinare le figure professionali più diverse che concorrono al successo di un progetto, capire le loro diverse esigenze, cercando di bilanciarle.

In definitiva progettare con la “user experience” significa semplicemente interpretare la migliore esperienza che si intende offrire ai propri utenti/clienti per consentire a quest’ultimi di svolgere tutte quelle funzioni che, a priori, sono state identificate e verificate con il coinvolgimento degli stessi.

Se un azienda avrà la capacità di catturare l’insieme delle sensazioni provate dall’utente durante l’interazione con i propri servizi e di costruire su di esse delle applicazioni altamente personalizzate, allora sarà in grado di fidelizzare la propria utenza facendola sentire partecipe alla sua evoluzione. E sarà altrettanto ovvio che se l’utente avrà un’esperienza positiva ed appagante, quello sarà il ricordo che gli rimarrà più impresso e lo assocerà al brand dell’azienda. Ma lo stesso atteggiamento si riscontrerà negli utenti interni. Ogni richiesta di partecipazione a quest’ultimi, favorirà il benessere organizzativo e il senso di appartenenza. Target molto ambiti da ogni organizzazione.

Va però precisato che Alan Cooper (uno dei padri dell’interaction design) sostiene che un designer non può progettare davvero l’esperienza degli utenti (con tutte le differenze contestuali, di esperienze personali, motivazionali ecc. per ciascuno di noi) su un artefatto digitale ma può progettare il meccanismo di interazione con l’artefatto, lì proprio dove avviene l’esperienza su di esso che, in realtà, è proprio quello che oggi avviene con il web 2.0.

Il Framework

Per gestire queste dinamiche innovative, viene lentamente a definirsi un nuovo modello architetturale composto, al suo strato più basso, dal patrimonio dati e dalle applicazioni legacy per le quali è fondamentale applicare le attuali logiche di virtualizzazione che, di fatto, permettono di isolare l’hardware dai sistemi operativi di esecuzione e di liberare tutte quelle risorse economiche che prima erano destinate all’onerosa gestione.

Il livello di presentazione viene rimodulato in coerenza con le interfacce web di ultima generazione consentendo, in questo modo, di fidelizzare l’utente con estrema velocità sfruttando l’usabilità indotta dall’analogia. Non c’è differenza alcuna fra le interfacce delle applicazioni web di uso personale o sociale e le interfacce applicative aziendali.

Il vero tessuto connettivo dell’Enterprise 2.0 è tuttavia costituito dallo strato centrale del modello che sintetizza l’approccio di componentizzazione delle applicazioni in servizi, opportunamente orchestrati per il supporto dei processi aziendali, secondo gli approcci SOA e Mashup.

  • il passaggio da sistemi informativi monolitici a sistemi realizzati in tanti piccoli componenti, ognuno in grado di fornire un servizio. È questo l’approccio tipico delle SOA, ovvero delle Service Oriented Architecture;

  • la fruizione di servizi e componenti esterni all’azienda secondo il paradigma chiamato Software As A Service. Attualmente l’offerta di mercato spazia in questo ambito da servizi specialistici ad applicazioni verticali fino ad arrivare ad interi sistemi CRM o ERP;

  • la possibilità di realizzare applicazioni, tramite la tecnica denominata Mash-Up, riutilizzando componenti già sviluppate secondo gli standard della rete. È possibile in questo modo personalizzare ed estendere il Sistema Informativo in modo semplice e con costi contenuti (Politecnico di Milano, Osservatorio Enterprise 2.0, 2008).

Facendo convergere, inoltre, gli strumenti di content management con quelli di project management e tenendo conto della spinta offerta delle tecnologie presenti sul mercato, si può facilmente traghettare l’organizzazione verso uno scenario nuovo ed innovativo come quello dell’Enterprise 2.0, sicuramente in continua evoluzione ma pronto alle nuove sfide tecnologiche, economiche e sociali.

1 Il Document management system (DMS), letteralmente "Sistema di gestione dei documenti" è una categoria di sistemi software che serve a organizzare e facilitare la creazione collaborativa di documenti e di altri contenuti.

2 Una base di conoscenza (individuata anche con il termine inglese knowledge base e con l’acronimo KB) è un tipo speciale di database per la gestione della conoscenza per scopi aziendali, culturali o didattici.